2002年以来，中国建筑材料团体有限公司前后吸纳了上千家平易近营企业，修建起包罗海外上市公司在内的夹杂所有制财产平台，积极摸索“央企市营”等合适市场纪律和企业现实的经营治理模式，敏捷成长为行业魁首和世界500强企业，鞭策了多种所有制经济配合成长，增进了行业布局调剂和巿场健康成长，成为央企斥地夹杂所有制成长道路的先行者。 记者对这家央企探路夹杂所有制经济的实践进行了调研，但愿为更多处所和企业鞭策夹杂所有制经济成长供给鉴戒。 逼出来的一步活棋 现在的中国建材已是世界最年夜的水泥出产商。谁能想到，这一水泥王国的出发点，仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。 2002年，中国建材团体因为汗青缘由处在资不抵债的坚苦期间。公司共有20多亿元的发卖收入，却有30多亿元的银行过期欠债。就在此时，一纸聘书送到了宋志平局里，他被录用为中国建材团体总司理。宋志平清晰记得，录用当天同时收到的还法院的传票。表里交困之时，一名带领给出了善意的提示：“中国建材假如不克不及在行业里成为老迈，作为一家央企就没有存在的意义。” 水泥占建材行业GDP的70%，是主流产物。面临水泥行业产能多余、集中度低、竞争无序等问题，中国建材团体决议走一条本钱运营、结合重组、治理整合、集成立异的成长道路。因为水泥行业年夜部门是平易近营企业，成长夹杂所有制成为做年夜做强的必定选择。中国建材从一最先就面对与本钱市场接轨、与非公有制经济融会的实际问题。 2006年，中国建材在中国香港成功上市后陆续召募到110亿港元。此时，中国水泥界的平易近企领军企业海螺水泥最先进军徐州，与中国建材团体部属的中联水泥狭路重逢。竞争最剧烈时，两家企业都以低在本钱的价钱对外发卖。两家企业都想早日竣事恶性竞争的场合排场，决议经由过程构和体例解决这一问题。颠末十屡次构和，中国建材用上市融资所得资金的对折，把徐州海螺万吨线收入囊中。仅仅过了一年，本来吃亏的两家企业都最先盈利。 尔后，中国建材又把整合触角伸向了南边。时任虎山川泥董事长的张剑星清晰记适当年浙江平易近营水泥企业群雄混战、家家吃亏的惨烈场合排场：“我们4家范围较年夜的水泥企业其实都可以出来牵头整合行业乱局，但谁也不服谁，谁也牵不了谁，再竞争下去，可能几败俱伤。” 僵持中，4家企业各自找了新的合作火伴预备新一轮搏杀，这些火伴大都是外资布景。作为整合者的中国建材团体给平易近企预备了颇具吸引力的“三盘牛肉”：第一盘，公允公道订价，按国际老例的订价原则作资产评估，在全部国企鼎新进程中，这是个焦点问题；第二盘，为平易近营企业保存30%的股权，这就把中国建材的好处与平易近企老板的好处连系起来，两边构成配合体；第三盘，就是把平易近企老总聘为职业司理人，让他们继续在所酷爱的事业中阐扬感化。 中国企业研究院首席研究员李锦认为：“‘三盘牛肉’别离解决了企业关系、产权轨制和职业司理人3个产权关系的焦点问题。” 中国建材团体在南边地域整合上百家平易近营水泥企业，成立了笼盖六省一市的南边水泥有限公司，实现了在南边水泥市场的从无到有。 试出来的三层架构 2009年3月23日，北方水泥公布成立。与之前分歧，此次中国建材没有绝对控股，而是与平易近企辽源金刚各出资4.5亿元，各占45%的股分，同时引进与中国建材有过杰出合作的弘毅投资占有10%的股分，实现了财产本钱和金融本钱的合作。辽源金刚水泥确当家人张传军说：“中国建材主导的夹杂所有制最年夜限度地解放了企业出产力。” 2010年，新增产能的集中释放和灾后重建使命的逐步竣事，让西南地域的水泥行情一跌再跌。贵州本地的平易近营水泥龙头企业泰安水泥在资金和市场压力下，有心寻觅一家强有力的合作火伴。中国建材给出的“3个不变”许诺感动了泰安水泥掌门人龚雷海：原有人员和工资待遇不变；现有运作机制不变，依照本来的体例展开市场经营、推行产物和扶植渠道收集；设定一个3至5年的过渡期，在此时代保持原厂牌商标不变。 中国建材团体旗下的中国结合水泥团体有限公司、南边水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重组了900多家水泥和混凝土企业，水泥产能合计达4.5亿吨，位居世界第一。另外，中国建材经由过程结合重组，在纸面石膏板、玻纤、风机叶片等范畴也缔造了数个世界第一。截至2013年末，中国建材团体各级企业中，夹杂所有制企业数目跨越85%。 中国建材团体夹杂了上千家平易近企，到此刻没有一家“反叛”的，要害仍是由于夹杂的方式。其夹杂强调计谋合作而非并购，细心梳理可以发现，一张夹杂架构图清楚可见。团体构成三层夹杂布局：第一层是在上市公司中，团体二级企业中国建材股分公司作为中国香港上市公司吸纳年夜量社会本钱，今朝国有股占比46.67%，公家投资者持股占比53.33%；第二层，在四洪流泥公司等年夜型营业平台上，把平易近营企业的一部门股分提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给本来所有者留30%摆布的股权。 在夹杂所有制企业中，团体既包管了在计谋决议计划、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在邃密化治理、手艺革新等环节的积极性。更加主要的是，将市场机制真正引入央企内部，晋升了企业的竞争力。 “央企有资本资金、人材手艺、品牌价值和治理优势，平易近企有活力、鼓励机制和职业化精力。弄夹杂所有制要接收国企和平易近企的长处。”宋志平说，“鼎新重要的就是解放思惟。好比一杯茶水，水多是国企的，茶多是平易近企的，可酿成了茶水，谁还能分清哪是国哪是平易近呢？分不开了，也没需要分隔。” 中国建材不但留住了平易近企的人，也留住了这些平易近企治理者的“野性”，包罗企业家精力、拼搏能力，如许不但能增添团体司理步队的来历，也有助在平易近企和国企构成像水稻一样的“杂交优势”。 管出来的整套轨制 企业年夜了未必就有范围效应。假如治理不外关，“夹杂”可能酿成“紊乱”。对管控，宋志平认为，要害在在解决“二乱”：一是行权乱，不知道该听谁的，不克不及令行制止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母公司本能机能缺位。 为此，中国建材团体在夹杂后的企业奉行“格子化”管控，包罗治理规范化、本能机能层级化、营业平台化、治理邃密化、文化一体化。经由过程精准管控，将企业的本能机能分工、经营模式和成长标的目的都固定在响应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。犹如盒子里的巧克力，用塑料打着格子，就不至在黏在一路。 另外，五集中（市场营销集中、采购集中、财政集中、手艺集中、投资决议计划集中）、KPI（要害经营指标）、零库存、教导员制、对标优化、价本利、焦点利润区、市场竞合，一整套治理组合拳确保了夹杂所有制的顺遂推动，使企业慢慢成长为规范市场化运作的企业团体。 宋志平提出“央企市营”的概念，包括5个焦点内容：多元化股分制、规范的公司制和法人治理布局、职业司理人轨制、内部机制市场化、遵照市场纪律展开企业运营，并进一步提炼出一个广为传播的融会公式：央企实力+平易近企活力=企业竞争力。 对夹杂所有制的积极摸索，不但让中国建材团体实现了本身成长，还带动浩繁平易近营企业实现了包涵性成长，江南体育鞭策了行业市场健康化和布局调剂，推动各方共生多赢。经由过程摸索上市公司、营业平台、工场的三层夹杂布局，中国建材团体用220亿元国有权益节制了660亿元净资产，进而带动了跨越3600亿元总资产，以少许国有本钱撬动年夜量社会本钱，扩年夜了国有资产的节制幅度。 “中国建材团体固然在夹杂所有制的道路上领先了一步，但此后仍有年夜量鼎新要推动。”宋志平说，“团体要争夺成为国有投资公司，加倍正视投资决议计划和本钱收益。团体成员企业继续加年夜夹杂所有制比重，经由过程证券市场、产权市场和股权投资等多种市场化体例，吸引平易近间投资者介入企业鼎新改制。同时鼎力推动员工持股，在治理层进行中持久鼓励机制的摸索，把劳动要素和本钱要素真正连系起来。”